中国需要不抄近道的车企

如今，再苛刻的中国消费者也得承认，中国新能源汽车值得一看。
今年上半年，我国新能源汽车产销量都突破了350万辆，比去年同期增长了1.6倍。仅在7月份，我国新能源汽车在整个汽车市场的渗透率就接近了30%，其中自主品牌占到了绝对多数。
10辆新车里，3辆电动或混动车，这个目标即使放在1年前，很多人也觉得是痴人说梦。全国政协经济委员会副主任，工信部原部长苗圩在9月7日的一场论坛上感慨：
　　

“2025年新能源汽车渗透率（达到）20%的目标，现在看来，大概率会在今年提前三年实现。”

不过，苗圩的话锋一转，又提到了中国车企缺芯少魂的现状。他提到，如今中国车企尽管意识到了车规级芯片问题对发展的制约，但大家对人工智能芯片、操作系统的重要性，尤其是整合“跨行业资源”的总体考虑，依旧有所欠缺。
　　

“留给我们的时间窗口大概是三年，最多五年。”

显然，新能源汽车，尤其是电动汽车的大卖，并没有掩盖中国车企“缺芯少魂”的窘境。而如果这一问题持续搁置，那么自主品牌如今的辉煌，恐怕只能是昙花一现。
比烧钱更重要的，是整合资源
谈到缺芯少魂，似乎这个难题都是中国车企的专属。那么问题就来了，外国车企是怎么解决困难的呢？
答案很简单，重磅押注研发，高效整合资源。
还是以特斯拉为例。在很长一段时间内，大家对于该公司的关注重点，只是放在了其智能驾驶、储能电池以及超级充电等具体产品和技术点上，忽略了这家公司广泛的自研布局，以及强大的业务和资源整合能力。而正是这一点，才让特斯拉成为电动汽车行业的巨人，并持续领先。
在电池层面，特斯拉尽管与松下强强联合，并长期采购后者提供的电芯。但从BMS（电池管理系统）、电池包设计与生产、整车电子电气架构等层面，特斯拉均进行了广泛的自主研发。而在电池本身上，特斯拉还第一次在电动车上量产了无极耳的4680电池，展示了这家公司对于电动汽车“心脏”的领先技术理解。在智能驾驶领域，特斯拉的研发已经从算法扩展到了芯片范畴，打造了FSD自动驾驶专属高算力芯片。而在超快充领域，特斯拉自主研发的超快充网络也成为了行业标杆。
技术研发没有弯路，唯有长期的投入才能获得成效。当前，有战略思考的中国车企早已加大了这方面的资源投入，采用自研或合作的方式补齐短板。不过，如何将不同类型企业的资源，以及不同技术背景的人才有效统筹最终实现效率的最大化，成为了下一步困扰车企的难题。
毕竟，我们看过了太多“事先高调宣布战略合作，事后实际成果少之又少”的案例。花钱这件事不难，但难的是围绕新的研发与业务体系，建立与之相匹配高管团队和组织架构，并最终实现资源的高效整合。
而在前两天，长城汽车高管团队的焕新，显然在这个方向迈出了坚实步伐。

在8月22日的哈弗品牌新能源战略发布会上，长城汽车公布了新一届管理团队成员，总裁穆峰、CGO首席增长官 李瑞峰、CTO首席技术官 王远力、CSCO首席供应链官 赵国庆、CPO首席制造官 孟树杰、CHO首席人力资源官 张苏杰、CFO首席财务官 李红栓和CQO首席质量官 齐元波悉数对外亮相。其中，穆峰和李瑞峰这两位一二把手，就尤其值得关注。
穆峰从2007年加入长城汽车后，一直负责技术研发工作，曾先后担任研发、商品战略、整车业务等重要业务的负责人，现同时还管理长城汽车技术研发分公司。简而言之，他的职业生涯经历了长城汽车从生产制造，向前端的技术研发进行探索的全过程。其中有哪些成绩，走了哪些弯路，穆峰显然一清二楚。
李瑞峰则是从大学毕业就加入了长城汽车。他自2014年起就担任集团销售公司的总经理。在李瑞峰的任职期间，堪称国产SUV“神车”的哈弗H6创出了单月销售超8万辆的佳绩，坦克300与哈弗大狗这样的新一代爆款车型也在涌现。显然，李瑞峰了解各个品牌的优势，以及它们各自服务的用户。
如今，长城汽车的员工规模已经接近8万人，其中30%的员工是研发人员。而在研发投入上，今年上半年长城汽车的研发投入为58.10亿元，同比增长100.55%。如此巨大的研发资源，需要懂技术的领导统筹安排，进行高效整合。而搭载了这些技术的新车，也都需要懂营销的高管实现大卖。相比较“让听得见炮火的人呼唤炮火”的华为，长城更倾向于“让开过炮的人指挥炮火”。对于智能汽车这种兼具高科技和制造业的复合型产业，懂业务且有过成功经历的高管，更适合走上管理岗位。
毕竟，无论是研发还是品牌，长城汽车的盘子铺的太大了。
统筹资源，打造“森林式生态”
坦率来说，造成如今中国汽车品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的，但长期以来本土科技公司也对于芯片和操作系统层面投入不够，是其中的一项关键原因。
说白了，我国在智能汽车核心技术上的产业环境真的谈不上浓厚。
为此，在高管团队与哈弗品牌焕新之前，长城已经在品牌和技术领域进行了长期且全面的布局。
尤其是在技术领域，长城的自研版图已经覆盖了新能源和智能化的方方面面。自动驾驶、智能座舱、三电（电池、电机、电控）、域控制器乃至氢能源，一辆智能汽车的各类关键领域，长城都成立了独立的技术公司。
自动驾驶方面，长城投资成立了毫末智行，研发乘用车和低速无人车的智能驾驶产品；在智能座舱领域，长城投资成立了仙豆智能，打造整车智能化产品；在三电方面，长城的蜂巢能源除了为自家车型提供电池包、电机以及纯电动和混动的动力总成，还向外部客户供货；最后在新能源汽车的前沿技术领域——氢能源上，长城还成立了未势能源，进行储氢系统、燃料电池发动机和电堆的开发。
值得关注的是，长城还孵化了诺博科技，专注于智能汽车各项域控制器，从中央电子单元和芯片层面入手，围绕智能汽车开发核心元器件。
上述这些业务和公司，都以区别于长城集团既有体系的独立公司运行，采用了科技和互联网公司而非传统制造行业的管理方式和人才体系。在几年各自探索边界和业务模式的“自由生长”后，长城汽车正在用“森林式生态”的体系化布局将各个业务模块融会贯通，共同协力突破中国汽车品牌“缺芯少魂”的窘境。

在刚刚过去的成都车展上，森林式生态体系赋能旗下品牌的成果已初具规模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV激光雷达版、坦克300 PHEV等车型悉数亮相。显然，将新技术直接搭载在集团爆款车型，而非用边缘车型“试水”的做法，体现了长城发展新能源和智能化的决心。而在车展现场，这些新车型也不出意外获得了媒体和用户的广泛关注。
不过，消费者不会因为单纯的技术优势而为一款车买单。从技术到品牌和服务，最终形成用户可感知的价值点，还需要品牌运营上下功夫。毕竟伴随着中国汽车市场进入存量市场，增换购用户成为了主流消费群体。这些有着购车经验的人群，需要车企的产品和运营更加精细化。为此在品牌层面，长城汽车对旗下几大品牌进行了梳理和校准。
其中，集团的销量担当哈弗完成了新能源品牌的焕新，定位于“新能源SUV专家”；魏牌则专注于高端智能新能源，致力于为用户打造“0焦虑智能电动”产品；以硬派越野示人的坦克，将聚焦于打造“越野+新能源”车型；欧拉则主打细分电动车市场，以“更爱女人的汽车品牌”的定位深耕女性市场；长城皮卡则在保持了自己中国皮卡王者地位的同时，向新能源探索；而沙龙则将承担集团高端化和智能化的探索任务，向“机甲”方向迈进。

目前，长城汽车自主研发的各项前沿技术，已经在旗下各大品牌上实现了落地。其关键车型上的技术自研“浓度”正在持续提升。而在人才建设和用户运营的层面，长城汽车同样投入了大量精力，力图调动每一个个体，加入到破解“缺芯少魂”，打造优秀产品的道路中来。
决胜智能汽车时代，需要每一个人的“参与感”
对于一家车企来说，讨好用户自然是第一要务。而对于员工的关怀和调动，也同样必不可少。正是这些普通的个体，构成了一家车企的形象和外界认知。
相比较过去，如今车企面向电动化与智能化的转型需要更多复合型人才。而在关键领域新技术的研发和工程上，也需要更加稳定且更具备创新意识的员工和管理团队。尤其是在面对旗下拥有科技、互联网、技术和生产制造等多个背景的企业时，如何跨业务、跨体系以及跨文化背景地让不同员工都能对齐企业的愿景和目标，并调动自己的自驱力，是管理层需要着重考虑的问题。
为此，长城汽车直接采用分享“物理蛋糕”的形式，与员工分享企业发展利益，构建员工的“参与感”。在2020、2021年，长城实施了两期股权激励计划，使长城成为汽车行业、乃至A股历史上，激励范围最广、激励人数最多的企业。这些员工包含各个职务层级、领域和关键岗位。据了解，未来长城汽车还将滚动实施广覆盖的股权激励模式。归根结底， 这一动作旨在实现将员工由“打工人”向“合伙人”的转变，为团队从上到下建立积极性和参与感。
一个是让人“被迫接受指令”的公司，一个是自己亲身参与打造并能够获得可靠收益的事业，显然员工会选择后者，这便是“参与感”所带来的力量。而同样的力量，对用户也能“效果拔群”。

在用户层面，基于多年的市场教育和日益宽阔的信息渠道，用户对各自的用车场景有了更加深入的认知与理解。相比较20年前，中国汽车消费者已经精明了许多。大家购车不再要解决“有无问题”，更在意这款车能够如何满足自己的需求。更重要的是，智能化让车企拥有了直达用户的渠道，而新能源则需要厂商围绕用户出行提供包括补能、出行规划和生活方式在内的更多需求。
为此，长城汽车的用户运营策略从过去B2B模式向B2C转型，即不再仅依靠经销商网络，而是直接与用户围绕产品、服务、品牌和价值四个维度开展共创。在产品企划、定义和开发阶段，便引入用户参与全流程，搜集用户建议完善产品。例如在营销阶段，像哈弗大狗、长城炮这样热门车型的名称就直接由用户投票决定。而在产品的具体功能上，欧拉芭蕾猫一系列的女性关怀配置，同样出于用户的需求反馈。
通过围绕员工和用户的分享和共创，长城汽车在领导层迭代更新的同时，也对企业和市场中的每一个个体发出了邀请——大家无论是在企业内部还是外部，都能够参与到智能化和电动化浪潮之中，与车企一同成长。
历史的经验告诉我们，当身处在变革发生的过程中时，人们不仅应当关注短期策略和战术产生的即时效果，更要着眼于战略和战术可能带来的长期影响。毕竟，尽管电动汽车的渗透率在短短3年就从个位数不到，提升到了如今接近30%的比例，但中国汽车产业突破“缺芯少魂”，依旧会是个艰难而漫长的过程。
因此，如果想在过程中的每一个节点，都选择正确的路径并保持领先，绝不是一步棋下得好就能实现的。所以，不论是技术研发层面体系化的布局，以及组织机制方面通盘规划，抑或是市场营销和用户运营层面的机制创新，一家立志转型并领跑行业的公司都得把战略考虑清楚，动作执行到位。
毕竟，中国汽车品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米冲刺，而是要持续几年乃至多年的马拉松。而随着领导层的焕新，以及从上到下的深入变革，长城汽车已经成为了这条路上的领跑者。

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