晚点独家丨蒋凡重整阿里全球业务，速卖通没能抓住的十年

　　

决定一个业务命运的，不是它拥有什么资源，而是它想成为谁。

文丨祝颖丽
编辑丨管艺雯 黄俊杰
依靠中国的制造业，一个丰富、平价的国际电商平台在亚马逊的后院成长起来。打开网站，每天有 5000 多件新品上架 —— 比如 9 美元一条的裙子、2 美元一座的台灯、3 美元一支的口红等。
像极了十多年前的淘宝，从卖便宜衣服开始，让上千万人获得随手下单的乐趣，并逐渐开始卖更多不同类型的商品。
这是阿里巴巴 10 年前就给速卖通定下的目标。但第一个做出“海外淘宝”样子的，是创业公司 SHEIN。2021 年，SHEIN 销售额接近 200 亿美元、较前一年翻倍，目前估值已经超过千亿美元，覆盖的品类除了服饰，还扩展到了彩妆、宠物、鞋履、家居等。
2012 年，速卖通开始跨境零售，背靠完备的中国供应链做起全球生意。同一年，跨境电商创业公司 SHEIN 的创始人许仰天关掉所有其他业务，专注女装。
十年后，SHEIN 从女装扩展到更多品类，和淘宝早年在中国走了一样的路径；而速卖通已经不再是阿里全球化业务的代表。
今年年初，淘宝天猫原总裁蒋凡接管阿里巴巴海外数字商业板块，开始重整阿里的全球化业务布局。
《晚点 LatePost》独家获悉，蒋凡上任后将跨境业务相关的所有团队统一到速卖通，交由原淘宝行业负责人张凯夫统一管理。由 Lazada 统一主导全球各市场的本地化电商运营。相应的，部分速卖通在欧洲的本地化团队已经转给了 Lazada。
截至今日，速卖通覆盖超过 200 个国家。但根据阿里去年底在投资者日公布的数据，速卖通的 GMV （成交额）只是略高于主要在东南亚 6 个国家经营的 Lazada，月活跃用户数反倒更低。
速卖通曾经拥有做好电商零售平台的一切优势——最大的流量、最多的商家、最成功的经验。但决定一个业务命运的，不是它拥有什么资源，而是它想成为谁，资源只是手段，而非目标。
新总裁上任后的重新布局
2022 年第一天，大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）原总裁蒋凡被调任负责新成立的海外数字商业板块。他在去年底投资者大会上说，自己刚加入阿里时，国内业务的 GMV 刚破 1 万亿元，现在到了 8 万多亿元的体量，他看到阿里目前在海外市场也正处于这样一个初期阶段，“我认为（全球化战略）也是阿里整个未来十年、二十年增长最重要的一个战略。”
《晚点 LatePost》独家了解到，上任半年，蒋凡进行了一系列梳理和重新布局。
战略上，蒋凡强调速卖通要重视用户体验和优质供给。具体做法是在之前的路径上深入，比如优先扶持海外仓的商家；推出 AEMall，对优质供给进行分层运营；开发重点国家的独立应用，国家站的团队将更多对消费者负责，行业运营团队则更多对货品负责。
组织上，蒋凡把淘宝天猫海外、Lazada 的跨境业务以及速卖通的跨境业务统一交由淘宝原行业负责人张凯夫管理，把跨境相关的供给部分整合在一起，形成一个跨境的商家中台，商家不再需要在多个阿里的海外渠道运营，只发布一次商品即可。
蒋凡以速卖通为首梳理整合跨境业务的同时，还将本地化运营的重任更多放在了 Lazada 上，《晚点 LatePost》了解到的是，速卖通在欧洲的本地化团队目前分给了 Lazada 一部分，已经在速卖通上的本地化商家继续运营，后续新拓展的本地化商家则交给 Lazada 运营。
中国电商平台的出海场景主要分为两类，一类是把中国的供给卖到海外，也就是跨境；另一类是在海外当地扶持卖家，或者中国商家把货品放在海外，做本地化的市场。
多位阿里海外员工认为 Lazada 的本地化业务是更有增长的市场，也是阿里未来的重点。不过阿里否认了跨境和本地化业务存在重点的说法，称两者同样重要，海外消费市场的拓展，一定是本地供给和跨境供给的结合。
《晚点 LatePost》了解到，SHEIN 今年的重心也将放在各个国家市场的本地化运营上。从增长速度看，巴西、日本等是 SHEIN 的重点市场。
一位做出海企业服务的行业人士分析，随着海外互联网基础建设的完善，创业者越来越多，拥有文化和履约优势，本土电商平台没有道理不会战胜跨境电商平台。
但 Lazada 即使能做好东南亚的本地市场，也不意味着它在进入欧洲、美国市场后仍然能够顺利实现本地化。一位阿里海外的员工告诉《晚点 LatePost》，阿里现在对海外业务的设想是矩阵作战，即内部减少竞争，加强融合，“需要更合力去跟 Shopee 等对抗。”
更多竞争对手正在加入这场战争。SHEIN 所代表的独立站有了更大的野心，TikTok 的直播电商做完本地化后也在尝试跨境。《晚点 LatePost》还独家获悉，拼多多在调研两个月后，也在近期立项推进出海业务。
“速卖通惯性”
将中国工厂有效接入一个大市场，就能保证一个零售巨头的成功。不论淘宝、京东、拼多多在中国，还是沃尔玛、亚马逊在美国，都是依靠中国工厂的性价比，一年卖出上万亿元商品。
当 2009 年速卖通刚开始的时候，没有谁比同时拥有 1688 和淘宝的阿里巴巴接入了更多中国工厂和商家。也因此，这个平台几乎以 “自然生长” 从 100 万用户，增长到了 1.5 亿。
“自然生长” 毫不夸张。最早这个平台做小额批发生意。2012 年，速卖通团队发现 70% 的活跃用户是个人消费者，于是决定将速卖通转型为零售生意。商家卖货也不费什么力气，一键就能把淘宝上的商品信息搬运到速卖通。
就这样，速卖通做成了俄罗斯市场份额占比最高的电商平台。用多位速卖通员工的话说，成功并不是因为什么深思熟虑的策略，“我们都没有确定要优先进入哪个市场。只因为俄罗斯没有服装、家居、数码配件等轻工业，电商最开始也只能用速卖通。”
2014 年阿里上市后，假货问题被全球关注，速卖通开始限制没什么门槛的淘宝代销。那两年正值跨境电商平台 Wish 和 Shopee 开始大规模招商，和国内淘宝中小商家涌向拼多多的故事类似，被清退的小卖家涌向对手平台。
两年后，速卖通又更激进地推动品牌转型，要求商户具备企业资质和品牌授权，并全面清理个人卖家。
历史似曾相识，但速卖通没能成就一个全球化的天猫。速卖通直接邀约天猫的大卖家入驻，到 2017 年，这部分商家重合度高达 20%，其中就包括国产品牌安踏、特步等，但它们贡献的 GMV 只有 5%。
一位当时在速卖通的员工分析，当时的速卖通转型更像是平台的 “政令”，品牌并不热情：当时正是天猫增长最快的时候，品牌在国内赚钱，没意愿去海外拓展，“只能说是给你面子，过来做一做。”
中国、东南亚、北美、欧洲的消费者需求颇不相同。电器电压、插头不一样，连衣服尺码、袖长比例甚至度量单位都不同。针对国内市场的商品很多时候不适合卖到全球。一名速卖通商家解释说，当时天猫生意好，国内热销的产品国外却不一定好卖。
同期 SHEIN 也遇到类似的问题，于是选择自己设计衣服、找生厂商下单，确保能为海外消费者提供适合的商品——不求高品质，但得保证衣服合身、品质稳定，让海外消费者有动力常来 SHEIN 消费。
跨境电商速度一定比本地电商慢，特别是在遥远的欧洲、美国、南美地区。如果货再没有鲜明特点、稳定的品质，消费者不会经常跨境网上消费。《晚点 LatePost》了解到，直到 2018 年，速卖通上的消费者二次复购率都只有淘宝的数分之一。
从 2014 年到 2018 年，速卖通吸引卖家的政策摇摆不定。最终商户看到的是，卖家活跃度低的时候，平台放低门槛；人多了，再收紧门槛；天猫请来的大商家不热情，2016 年又学淘品牌鼓励 “小而美”。
这个平台很早就覆盖全球 200 多个国家。但它的员工认为，公司对各个市场的运营相对粗放，没有及时优化消费者体验。
比如计算优惠力度，速卖通不会自动针对币种、国家调整。有些国家的消费者会觉得特定数字不吉利；而在另一些国家，消费者们不习惯用券，更习惯用优惠码。
一位速卖通前营销员工说，当时身边没有人真正关注用户，“你几乎没有在站内发现过有一张黑人或者穆斯林形象的 banner。在速卖通的眼里，似乎国际业务就等于和白种人做生意。”
他觉得，这和阿里的基因有关，“阿里第一位负责的客户是商家，第二位才是消费者。” 一直以来，阿里考核的重点都是 GMV、PV（总访问量）、UV（访客数），消费者体验一直都不是业务最关注的指标，这种情况直到今年才有所改善。
亚马逊花近 20 年巨资建立了全球物流体系，有自己的货轮甚至还有近百架货运飞机，持续将中国生产的商品送往全球。Shopee 和 Lazada 临近中国，物流方便。SHEIN 等后来者往往从单类商品切入，物流更简单成本更低，等有了规模再扩展品类。
速卖通货品种类复杂，更需要提高物流效率，鼓励消费者重复购买。但速卖通的仓储、物流、清关都依托菜鸟的能力，没有自己的履约部门，一位速卖通员工表示，“菜鸟不会只考虑速卖通的利益，而是要综合考虑集团、菜鸟自身等多方利益。”
一个例子是，速卖通希望菜鸟为自己平台上的卖家提供更定制化的服务，但菜鸟希望用统一的产品为其他平台卖家服务，以实现其更快的规模增长。
菜鸟提供的是诸如 2 美元 20 日达、 5 美元 10 日达、10 美元 5 日达这样的标准产品。而据中泰证券的报告，SHEIN 产品上架后生产、配送至消费者仅需 7 天，并且很早就能不亏钱做到满包邮。
菜鸟方面表示，标准产品是个趋势，而速卖通商家是小包裹为主，追求确定性、性价比，选标准产品的较多。定制化的需求一般更多适用于 B2B 国际货运客户。
整个 2018-2020 年期间，当速卖通在策略和方向上摇摆不定时，竞争对手迅速赶超。Shopee 自 2018 年起连续 3 年保持了 70% 以上的销售额增速，SHEIN 更是连续数年销售额增速超过 100%。
2019 年以后，速卖通把本地化作为战略重点，但也走了一段弯路，选择将中国的商品跨境运输到本地去卖，或者寻找当地有货的华商，而不是去本地拓宽品类、与当地供应商合作，导致供给错位。
这是惯性使然，也是路径依赖。2018 年后，速卖通员工很多来自淘系，淘宝天猫成功的经验被复制到海外，各方面都能找到既有打法，然后一直复用，很多事情被做成了行活。
策略和执行也有问题。2021 年 6 月，速卖通与 Shopee 同时争夺巴西市场。双方都远赴大洋彼岸的市场，从零起步。结果，打了三四个月，速卖通就开始放弃对该市场的补贴和进一步投入。
差别在于决心和明确的打法。Shopee 拉了一个 300 人团队，一个月以内，业务、产品、中台全到了巴西，手把手教商家操作，用户侧也明确了满包邮的政策。而速卖通员工称，速卖通在用户增长策略上非常摇摆，补贴给谁、多少钱、多久，一直在变化，“这个月吸引一拨人，下个月吸引另一波，用户和商家体验都不好。”
策略和执行上的不足，本质是资源和人才的投入。
早在 2014 年上市时，阿里就喊出要在 10 年内实现一半收入来自海外客户的全球化目标。但中国市场的空间太大，过去 8 年里，淘宝天猫的年度买家数从 2 亿增长到了近 9 亿、GMV 翻了 8 倍。按照 2022 年的收入，这个主业每天收入 16 亿。
竞争从未停歇过，阿里需要与京东抢品牌，与拼多多抢性价比用户，与抖音争夺用户注意力。核心电商之外，阿里在国内市场有太多比出海业务更重要也更紧急的新业务 —— 支付、物流、云计算、新零售、本地生活、社区团购等等。阿里有太多战线需要资源和管理层的精力投入，也有太多位置比出海更急需人才。
速卖通 13 年的历史，是阿里不断调整对出海业务认知的过程，也是一笔昂贵但可能无法避免的学费。
如今阿里重整全球化的布局，带着更多经验、换上了更懂消费体验的管理者，也赶上了更不友好的全球化环境、更成熟的竞争对手。
对于阿里，以及更多中国商业巨头，今天全球化竞争比十几年前更难了。但现在已经没什么别的选择，只能竭力一试。

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