独家｜俞永福执掌阿里本地生活 200 天

　　

俞永福说，本地生活是一场 “不激烈但很残酷” 的持久战。

文丨马可欣 管艺雯
编辑丨管艺雯
本地生活领域的这场仗，是阿里巴巴众多战役中的艰难一仗。
全资收购饿了么并正式成立本地生活服务公司的四年里，阿里最初强调饿了么的市场份额较美团外卖要实现 “五五开”，这个比例逐渐稳定在 “三七” 上下波动；阿里最初希望本地生活在短期决出胜负，认清无法速胜的现实之后确定要打持久战，修炼内功、与阿里协同更重要。
这个业务的掌权者经历了四位阿里合伙人 —— 从阿里正式成立本地生活服务公司就担任总裁的王磊，执掌该业务近 4 年；自 2020 年初兼任本地生活服务公司董事长的前蚂蚁集团 CEO 胡晓明，短暂管理数月即淡出；2020 年相当长一段时间里，阿里董事局主席兼 CEO 张勇每周至少会把一天的时间分给本地生活。
现在，交接棒递到了俞永福手中，他随 UC 优视被并购加入阿里，第二年即成为阿里合伙人，目前是在阿里职位最高、担任角色最多的外来干部。俞永福的加入给一直在调整的本地生活团队带来了新的希望 —— 俞永福被认为强于整合、善于管理。
更重要的是，去年 7 月阿里把基于 LBS （基于位置的服务）的地图（高德）、酒旅（飞猪）、本地生活三个业务整合为生活服务板块，交给俞永福来统筹是最好的选择，因为只有他才能调用 LBS 的所有资源。
从去年 8 月 23 日至今，俞永福出任阿里本地生活服务公司 CEO 已经超过 200 天。这期间，他对这个两万多人的组织进行了一系列调整。
《晚点 LatePost》了解到，这些调整包括：思想上，俞永福提出本地生活面临的是 “不激烈但很残酷” 的持久战，因此（大家）要做好长期战斗的准备；战略上，他尝试统一语言，明确了 “四横四纵” 战略；组织上，他设计了 “541” 阵型；业务上，他缩减了口碑业务，让餐饮 SaaS 平台客如云独立开放，将更多精力投入在饿了么与物流上；管理上，他要求各部门上报内部所有 “积疾”，交由公司层面予以解决。
一些员工感到迷茫。他们并不清楚新战略到底意味着什么，评价其 “太过抽象”；内部调整频繁，很多人的感受是 “大小变化不断”；业务短期还没有明显提升，一位前饿了么中层说：“本地生活这么大一摊业务，不是一下就能改变的，就算是神仙来了，也得干几年才有起色。”
一些员工则因俞永福带来的变化而振奋。一位饿了么人士说，调整后管理层级压缩，组织更加扁平，作战的反应速度更快，“之前很多业务会有踩脚（冲突）的现象，永福来了之后明确了大家要干嘛，就像打通了任督二脉，内力可以流转了。”
在一直以来的竞争对手美团眼里，和阿里本地生活的外卖市场份额争夺已经不是竞争重点，美团对其的注意力主要放在了外卖业务的策略、盈亏情况、组织变化和新方向上。而在到店和同城零售业务上，相比阿里本地生活，美团更关注抖音和京东的动态。
去年一年里，超过 3.7 亿人消费过阿里提供的生活服务，比如用饿了么叫外卖、用高德打车、用飞猪订酒店门票等，而美团在截至 2021 年 9 月底的一年内，这个数据是 6.68 亿，不过美团比阿里生活服务板块的统计范围更大，美团还多了社区团购、共享充电宝、电影票等业务形态的消费者。
俞永福对阿里本地生活的调整思路是先统一思想，再调整组织阵型，进而明确战略，对业务抓大放小，集中力量做事。这些调整都需要时间来消化，阿里本地生活的团队也的确需要时间来变得更好更强。
统一思想
担任本地生活 CEO 以后，俞永福对内说，这个组织大家都在各讲各的，所以他做的第一件事是统一思想和语言。
统一思想是一个组织最难但也是最重要的事。在俞永福上任后发给本地生活全员的第一封内部信中，他强调本地生活是一场 “不激烈但很残酷” 的竞赛。
不激烈是因为选手数量不多，残酷是因为没有一招制胜的方法，而是长周期数点数的拳击比赛，所以基本能力的建设才是核心，（大家）要做好长期战斗的准备。他对内强调：“过程对标竞对，结果只看自己。”
一位饿了么人士说，俞永福上任后一直强调解决每个 bug（漏洞）都是进步。在他看来，解决 bug 指的是细小而重要事情的改变，包括消费者和商家使用体验不好的地方。
这种解决 bug 的心态也体现在内部管理上，俞永福担任本地生活 CEO 后曾对内说，财年结束前（2022 年 3 月 31 日），各个业务部门都要自查补漏，处理内部积疾，暴露出来的问题上报公司层面解决，不论问题大小都不追责；如果在规定时间后再出现遗留问题，会有问责。
他在全员信最后说，脚踏实地最简单的方法就是发现问题、解决问题，“如果我们 2 万多人，每天能解决一个，三年我们就能解决超过一千个 ‘小问题’，用户和商户的体验会好很多，业务运转的质量和效率也会进步很多。不多说，迷茫时就去解 bug 。”
这种沟通风格，对阿里的员工来说耳目一新。有员工在内网这样评价俞永福：“理工男，高效思维模式，不绕圈，不耍嘴皮子，不唯 PPT 论。”
精简业务
在多位饿了么人士看来，他们期待的 “新官上任三把火” 没有轰轰烈烈地发生，上任大半年来，俞永福主要是在观察和收缩业务。
《晚点 LatePost》独家获悉，目前口碑的餐饮业务从过去直营的 40 座城市收缩至 11 城，聚焦一二线城市，收缩思路是保留能够盈利的城市，其余城市将由直营转为服务商模式。餐饮是口碑最重要的业务，为其贡献了大约七成的交易额，但处于亏损状态。
直营城市也只保留 30% 的员工，大部分员工需要从口碑转入饿了么，有一线员工称公司要求自己主动寻求转岗机会，转岗有一个月的时间限制，规定时间之前如果没有找到可以接收的岗位就得离职。
口碑是阿里与蚂蚁集团在 2015 年联合投资 60 亿元重启的本地生活服务平台，阿里此前 O2O 核心业务淘点点、蚂蚁集团的线下业务资源及团队都被注入口碑。口碑在当时被赋予的使命是制衡美团，同时帮助支付宝在线下场景推动支付业务。
口碑过去在阿里本地生活的重要程度和饿了么并驾齐驱，但与支付宝的深度绑定也为它的发展埋下隐患。王磊曾说：“从当时的角度去看口碑，肯定要支持支付那一仗，（这也决定了它）很难单独变成其他平台。”
如今口碑在支付宝的地位明显下降。2021 年 10 月，支付宝在 App 内发布公告，宣布口碑即将 “搬家”，将从底部 Tab 标签页入口，搬迁至首页 “九宫格” 小程序区域。此后，底部 Tab 正中间的 “口碑” 图标变为 “生活”。
一位阿里人士说，口碑的非餐业务之后可能也会进行调整。《晚点 LatePost》了解到，被调整的业务还包括饿了么企业版事业部和餐饮 SaaS 平台客如云。
2021 年 9 月底，阿里本地生活创新业务饿了么企业版事业部被摁下暂停键，负责人高伟（花名：东碣）已于 2022 年初离职，高伟是饿了么初创成员之一。现在企业餐饮业务由到家业务中心业务运营部负责人胡秋根（花名：根仙）接手。胡秋根是盒马鲜生原市场运营总经理，于 2021 年 11 月调任阿里本地生活。
今年 2 月中旬，多个独立信源称阿里本地生活餐饮 SaaS 平台客如云将走向独立化发展。针对此次调整，客如云当时在内部宣布开启名为 “开放发展、创新运营” 的调整，将进一步明确产业互联网的 “开放” 定位，服务餐饮全行业客户。
客如云在 2020 年初被阿里本地生活全资收购。收购后，客如云长期亏损的状况没有扭转。2021 年下半年，客如云创始人、阿里本地生活资深副总裁彭雷从阿里离职，客如云转而由阿里本地生活资深副总裁、原饿了么技术负责人李杨东（花名：白起）负责。
独立后的客如云将由原饿了么直营餐饮总经理李健（花名：博泓）接手，李杨东则转任本地生活总裁助理。
如今，中国的互联网公司集体进入了降本增效的阶段，对阿里本地生活来说也是如此。饿了么和蜂鸟是最核心的两个业务，需要投入更多的人力和资源并提升效率，对非主营业务则需要减少不必要的开支，收缩业务战线是其中的核心手段。
去年 12 月，在阿里本地生活内部举行的一场管理层沟通会上，管理团队谈及当下策略时特别提到，“不是不赚钱的项目都砍掉，而是过去这个业务假设做一单亏 10 块，现在能不能在单量不减的情况下只让它亏 9 块。”
“明白了一件事，涨了一些信心：公司依然在追求增长，同时会转向更有质量、更有效率的增长。” 一位饿了么员工在内网写道。
541 新阵型
《晚点 LatePost》此前报道，俞永福上任后在本地生活推行 “541 新阵型”，具体是 “5C”“4B”“1D”，由 5 个面向消费者的（to C）业务、4 个面向商家的（to B）业务和履约（Delivery）业务组成。
有意思的是，在足球比赛中，“541” 是一个偏向防守的经典阵型，特点是可以有效保证球队在后场横向覆盖的面积，从而达到阻止对手进攻的目的。

“5C” 包含到家业务中心（C1）、到店业务中心（C2）、市场营销品牌合作业务中心（C3）、本地零售（C4）、本地零售大商超（C5） 5 个前端业务。除到店业务中心外的其他 3 个业务负责人都需要向到家业务中心负责人谌伟业（花名：处端）汇报。
在 2021 年 11 月 23 日召开的本地生活管理者大会上，有人针对本地零售（C4 和 C5 两个业务）的规划向俞永福提问。一位与会人士称，作为本地生活一号位，俞永福在会上对于饿了么和物流的规划给出了非常清晰的思考，但对于本地零售，他没有正面回答。
俞永福在会上说：“C4、C5 是萧规曹随，是老鼎（李永和）的决策。”
2021 年 7 月，在俞永福接管本地生活之前一个月，原阿里同城零售事业群总裁李永和（花名：老鼎）接替王磊负责本地生活。同城零售事业群的业务一分为二，天猫超市业务被分出来与进出口事业群合并，同城零售事业群保留淘鲜达和本地生活的新零售团队，继续由李永和负责。
李永和在担任阿里本地生活 CEO 的一个月内，把本地生活的新零售团队重新纳入饿了么的组织体系，同时将本地零售分为非大商超（C4）和大商超（C5）两个团队，更好地和同城零售事业群协同合作。
一位阿里人士说，自 2020 年 4 月同城零售事业群组建以来，它的发展就非常特殊：同城零售的产研虽然是独立的，但产品的技术、设计都得在饿了么这个大的逻辑和 App 里才能实现。团队成员既属于饿了么又属于同城零售，双线汇报。老鼎接手本地生活后，主要是在了解组织，同时反向把本地零售的业务更好地融入饿了么。
上述人士认为，即便执掌阿里本地生活之后，本地零售依然占据了李永和的不少精力，零售出身的他会发挥一个零售人的想象猛做零售；但对于在阿里身兼数职的俞永福来说，他不会投入太多精力到整个盘子中只占了不到 10% 的本地零售中去。
过去半年，俞永福更多是在重新确立阿里本地生活需要什么样的能力和解决什么样的事情。
明确战略
《晚点 LatePost》了解到，俞永福第一次向内部明确战略是在 2021 年 11 月召开的本地生活管理者大会上。他提出，未来三年本地生活公司将聚焦 “四横四纵” 的战略方向。
管理者大会召开两周后，12 月 8 日，俞永福发布了上任本地生活 CEO 后的第一封全员信，向所有本地生活员工宣布了 “四横四纵” 战略。
“四横” 指业务资产，包括饿了么超级 App、即时商流超算平台、即时物流超级网络（蜂鸟）、即时物流超算平台。“四纵” 指作业能力，包括指挥作战效率体系、测试效率体系、评价激励效率体系、学习沉淀效率体系。
在俞永福看来，本地生活业务实质上是由 “即时商流” 与 “即时物流” 双轮驱动的业务，相对的也就是饿了么 App 和蜂鸟两个产品。按照他的划分，“即时商流” 和 “即时物流” 都分别由一个超级网络和一个超算平台组成。

一位管理者大会的与会人员称，“四横” 可以认为是四个产品，是公司要聚焦去做大的四个业务资产，“四纵” 则是为了做好这四个产品，公司应当具备的四个内部组织能力，比如要做好即时物流这个产品，指挥系统和评价激励系统都是必备的能力。
俞永福没有在大会上展开描述 “四纵” 这四个作业能力，但他提到此前本地生活对测试能力和学习能力没有经过推敲和论证，做了之后没有效率的提升，因此在此后的迭代当中，需要沉淀下方法论。
会议上，俞永福把最多的时间留给了 “即时物流”。他提出，未来本地生活竞争的壁垒在于即时物流，蜂鸟要做一个独立公司，成立 “大蜂鸟”，未来做成一个即时配送平台，除了对内，也要对外开放，让市场上对蜂鸟有更多认知。
为此，本地生活组建了一个特别行动小组，由俞永福、蜂鸟负责人刘歆杨（花名：詹记）、昊宸和一位职能人员组成，四人定期开会。
《晚点 LatePost》了解到，刘歆杨已于 2022 年初调任至阿里海外数字商业板块，本地生活物流板块交由昊宸全权负责。昊宸同时也是本地零售大商超的负责人，还负责同城零售事业群的淘鲜达、共享零售业务。
一位阿里人士评价，昊宸主导过同城零售的共享库存项目，开创了共享零售模式，同时打造了同城物流体系，对零售商流和物流都有理解，现在把蜂鸟的很大一块业务交给他，就是希望他能更好地破局。
2021 年 12 月顺丰同城在香港上市。一位阿里人士称，这提高了本地生活员工对于蜂鸟先于本地生活独立上市的信心。
“即时商流” 的主要阵地是饿了么 App。饿了么主要有饿了么 App、支付宝、微信小程序和淘宝四个入口，流量占比约为 6：3：0.5：0.5。
一位阿里人士称，今年饿了么将集中力量提升 App 端的新用户和用户打开频次。饿了么的用户分成了 UCMV（用户 User、消费者 Consumer、会员 Member、VIP）四个层面，负责 “U” 也就是用户的团队，只需要负责拉新和提升用户打开 App 的次数，不需要为用户后续的购买行为负责。
到家业务中心组建了一个部门专门负责游戏化，以提升用户打开 App 的次数。目前，饿了么的游戏比较单一，主要是饿了么果园，而美团的游戏相对丰富，除果园外还有贪吃蛇、斗地主、答题领红包等。
值得注意的是，在 “四横” 战略里，饿了么和蜂鸟各自的超算平台，被单独划分出来。上述与会人员认为这说明未来这两个超算平台的定位不仅仅是支撑两个前台 C 端业务，俞永福对它们也可能有更大的预期。举个例子，饿了么未来还会拓展到其他到家品类，蜂鸟也将不仅仅支撑饿了么的业务。
接下来，高德和本地生活的协同也会更多。在去年底的投资者日上，俞永福强调了高德对于本地生活的重要性。
他认为，地图是连接现实世界所有目的地最好的载体，所有现实世界的目的地在地图上都可以表达为一个 POI（Point of Interesting，兴趣点），高德会基于此延伸到所有的目的地，包括餐饮、旅行以及所有现实世界的目的地，“因此，所有本地生活与目的地有关的业务都会以高德为中心。”
在多位阿里本地生活员工看来，过去高层并不向下谈战略、一线员工也不了解当下战略是什么，“现在敢谈了，说明对这个方向有自信了、笃定了。”
2021 年的最后三个月，阿里首次在财报中增加了生活服务板块的业务数据，包括以饿了么为中心的 “到家” 和以高德为中心的 “到目的地” 业务，阿里的生活服务板块营收 121.4 亿元，在总营收中占比 5%，增速在阿里各业务板块中位居前列，达到 27%。
自两年前以来，阿里就通过同城零售和本地生活介入近场电商，这是美团的主阵地；美团通过社区团购和团好货进军远场实物电商，后者是阿里的基本盘。
但竞争已经不是今天中国互联网公司最重要的主题了。这些公司进入对方的业务领地，不是为了打赢别人，而是为了战胜自己，证明自己可以活下去，并且能活得很久。

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