纵论代理人制度200年：为啥这次这么难，谁之过？丨燕梳夜谭㉕
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文字整理：国炜
代理人制度改革是寿险业一个经久不衰的话题。上期《燕梳夜谭》中，嘉宾们以平安人寿引进代理人制度为起点，回溯了个险营销三十年来的风风雨雨，引人入胜，也使这个话题欲罢不能。
《今日保》也认为，对于“代理人制度改革，到底改什么”这个话题的讨论，有必要引向深入。并且，要直面这个话题，首先是需要了解什么是保险代理人制度，以及保险代理人制度的核心要素有哪些？进而针对目前代理人渠道所存在的问题，分析这些问题与制度是否关联，这样才能回答到底代理人制度需要不需要改，如果要改，改什么。
也许分析之后的结论是制度本身没有毛病，问题出在制度的执行上。那我们就该在制度之外去找着力点，把制度用好，再次焕发制度的生机。
本期《燕梳夜谭》特别邀请：
安联亚太区高级副总裁、原金盛人寿CMO 庄佰禄先生
谦谦分子合伙人 赵大玮先生
主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人 林瑶珉先生
一起穿越二百余年的历史长河，纵论代理人制度缘起，以模型选择为重点，探究渠道经营如何优化，再次深入探讨制度的本质，为行业的集体探索贡献一份力量。
林瑶珉：大陆保险代理人制度的缘起，是通过友邦率先在上海登陆，随后由平安等公司跟进，对于上世纪90年代的这段历史我们是了解的。但关于这个制度更久远的历史，大家是陌生的。首先有请庄总给我们补补课。
庄佰禄：保险公司真正开始用生命表来计算保费是在1762年。当时英国有一家公平社保险成立了现代保险公司，采用寿险公司的制度，但他们用的是互惠人寿的方式，也就是会员制，没有营销员，在伦敦的业务开展得很不错。直到三十年后，1792年才出现了另一家公司Westminster Society for Insurance on Lives and Survivorship，这家公司在伦敦没有立足之地，后来业务线转移到伦敦郊区，开始出现了代理人制度。
1792年后寿险逐渐传到了美国，但覆盖范围较小，产险则是在美国独立之前已经传过来。当时美国的保险公司不区分寿险和产险，有一家公司叫做Insurance of North America，现在叫做Chubb Insurance，在香港叫做安达，因为收并购，规模不断扩大。这家公司在1840年就开始采用代理人制度，有规模、成体系地开展业务。
1792年代理人制度刚产生时，都是兼职销售，通过郊区的医生、律师、会计师、商人去卖保险，当时保险从业人员的名字叫做Life Underwriter（核保员）。客户如果去伦敦体检往返时间太长，因此当地业务员成为了核保员，和现在财险业务员Underwriter的含义是一样的。
当时，英美所有的业务员只负责销售，没有其他任务，自1792年起发展了十年都不太理想。Westminster公司开始聘用一些类似现在主管一样的职务去帮助业务员发展，名字叫做 Life inspector（寿险督察），从此有了高一层的人负责监管、招募、陪访、培训工作，这种方法一直沿用至今。
1840年后，美国寿险业务规模不断扩大，展业和督导难度增加，1855年出现了General Agent（专属代理人）的概念，类似国内现在的保险事务所，专属代理制度就此产生。
营销制度的不分工产生于1921年的亚洲人寿Asia Life Insurance Company Limited，也是友邦的前身。
美国一位年轻人Cornelius Vander Starr（史戴）来到上海，于1919年经营了一家财险代理公司，1921年又成立寿险公司卖一些储蓄产品。在当时的社会，一个业务员专门做寿险，除此之外什么都不干的话，机会不多，所以也允许业务员找一些亲戚朋友帮忙推销，就形成了现在的不分工模型。
当时，美国在亚太区域的势力较强，菲律宾还是美国的殖民地。上海的这种模型产生后，友邦快速扩张到了其他地区，先后传到了香港和菲律宾，由于菲律宾人口较多，业务发展得非常好，这种模型至今依然非常流行。
中国的保险业务出现于1805年，Sir James Matheson和 William Jardine在广州开办了谏当保险行 Canton Insurance Society ，专门做航运货物的保险业务。此后四十多年才出现了寿险公司，但业务并不多。直到1952年，所有的保险业务被收归国有。
现在的亚太区域，日本、韩国使用的模型和我们不同，即TA和PA，TA是Traditional agency，PA是Professional agency，其实也属于传统分工与精英分工的区别。
1992年友邦在国内拿到牌照后，第一任总经理台湾人徐正广先生沿用了台湾南山人寿的制度，把一百年前的制度又带回来了，所以现在顺势采用了不分工的模型，因为业务员什么都做，也叫“杂工模型”。
林瑶珉：我关注到庄总一直在强调分工的问题。您是说，中国大陆现在采用的代理人制度其实并非全世界通用，即使在亚洲，不同国家和地区也有不同的制度？
庄佰禄：这里提到的“杂工”只是一个描述，不是贬义词，业务员主要有六项工作，卖、服、招、带、管、教。
在大中国地区也存在不同的模型。大陆曾经有好几家公司用过分工模型，都没有成功，原因有很多。台湾现在还有一家，保德信从1988年进入台湾后一直用分工制度，但现在已经卖了。我在台湾大都会时也曾经把传统的模型向分工模型转变，带团队的就不再自己卖保险。
林瑶珉：问题给到大玮总，您怎么定义保险代理人制度？这个制度应当由哪些要素构成？
赵大玮：我把代理人制度的发展分为三个阶段。
第一个阶段在1840年之前，当时大量用神职人员来做销售，这时的人寿保险制度和宗教发展关联很深，代理人制度和宗教，尤其是新教息息相关。
第二个阶段是1840年到1870年，当时在法国、荷兰等欧洲国家，人寿保险是非法的，只有英国唱独角戏，因此英国也被称为“现代人寿保险的发源地”。后来寿险在英美两国同时发展、相互制衡，人们对于保险的主动性前所未有的膨胀，以道德层面作为销售人寿保险的理念基础，既不是专业也不是知识和技术，甚至精算技术在那个年代都没有发挥太大的作用。
第三个阶段是1870年后，美国和欧洲出现了资产阶级革命，保险行业的三大背景开始转换。
一是人寿保险行业的形象变化，以前宣扬“不买保险是对上帝和家人的不敬”，逐渐从慈善行为转变为生意，1870年后一些保险巨头逐渐出现，整个行业的形象开始改变。
二是人寿保单的功能发生了巨大的改变，从保障转向投资，过去曾认定人寿保险非法的欧洲国家也变更为合法。
三是买方动机从利他到利己，以往宣传保险是爱的事业，买保险是为了家人，自1870年后，代理人销售保险的理念迎合了买方动机，保险销售趋于专业、知识、理性，在1900年后逐渐有了专业化的保险知识体系与销售技术体系。
1905年，美国推出影响了整个人寿保险销售的“阿姆斯特朗调查”法案，调查的是当时寿险行业的佣金回扣、虚假销售、销售误导、恶意竞争等，引导寿险业向专业化方向转变，此后逐渐出现了保险学校、保险专科、保险培训等一系列衍生产物。
保险代理人制度不单纯是营销体制的问题，与社会的人文环境和经济发展阶段息息相关。如果脱离背景看，保险就是一个商业制度，但其中的很多东西无法用经济学解释。经济学研究的是在确定性条件下对于稀缺资源的最优配置，但保险完全不是。代理人制度的内核是对于利益的分配，但在不同的历史阶段有不同的底层规则和逻辑。
在需要大规模人力来传递保险理念的年代，以人海战术作为代理人基本法制度的核心就是正确的，现在由于利益分配制度发生了变化，代理人制度也要随之变化。代理人制度的本质是代理，业务员与保险公司之间是销售关系，因此决定了各自不同的职责和分工。分析代理人制度改革，要看这个时代对于不同角色的要求是否能理顺生产关系。如果不理解本质，对代理人的赋能可能只是在表层不停地消耗，无法深入内里。
林瑶珉：大玮总这番话也让我受益匪浅。不过，围绕今天的话题，我们有必要区分保险与保险的代理人制度。针对保险代理人制度，大玮强调说它是一种利益分配机制，利益分配源于不同的职责和贡献，职责的背后显然是分工。
庄佰禄：以前经历的三个阶段对现在到底有什么影响，反而不是很重要，学习保险历史的意义在于看清我们传承了什么，知道事情如何发生，就能推理现在如何选择，这是最重要的。
我一开始就提到分工，分工的来历和现在不分工的来历之间的关系是什么，为何大陆选择了不分工，这些问题都需要解释。我翻译过一篇1958年美国北卡的一位教授写的文章，总结了1958年以前英美保险历史的发展过程。当时美国人寿保险面临的问题，也许也是我们今天需要面对的。
这位教授并没有提到营销模型，因为当时这个模型是没有问题的，文章里并没有比较。按照亚里士多德的“第一性原理”，我们要回溯到最开始的地方，推论我们能传承什么、选择什么。
林瑶珉：关于保险代理人制度，归纳一下嘉宾的基本观点：既然说的是保险代理人制度，事实上已经明确代理人和保险公司之间的法律关系。在此基础上，代理人组织是有组织架构的。我们所说的分工和职业规划都建立在组织架构之上，组织架构也决定了不同的角色和相应的责任，这种分工和责任彼此之间相互关联。由此，分工、职责和贡献对应不同的收入，这也是代理人制度的核心和生命力，多劳多得。
既然如此，就要请教两位，大陆代理人渠道出现了很多问题，比如人力的锐减，究竟是与管理有关，还是属于制度本身的缺陷？如果是和制度有关，当然要改制度；如果不是制度的问题，我们要找不同的药方。
赵大玮：主要是人的问题，代理人渠道出现大波动的原因是，营销岗位各层级团队长的能力、资源、学识、知识结构已经无法匹配一线营销队伍的需求。
二三十年前，团队长的主要职责是增员，当时销售保单的技术体系和知识体系与当下完全不一样。制度把人“框死了”，一个新人加入保险做销售的成长过程是非常痛苦的，在中国和全球都是如此，但目前大部分团队长并不具备缩短这个痛苦周期的能力。不具备能力，却在现有的营销体制下仍然享有相应利益，就产生了矛盾。
分工有两个隐藏的假设前提，一种是一个人有能力干不同的工种，多劳多得，另一种是不同的人干不同的事。有能力的团队长是否可以一个人做多种角色呢？目前市场好像没有这样的人。
林瑶珉：大玮总，您是想表达制度没有问题，而是享用制度的团队人员的知识结构跟不上，导致了问题的产生吗？
赵大玮：我认为制度唯一的问题就是限制了人的灵活性，为什么一个人加入保险公司后，在成长过程中不能流动到不同的团队呢？亲缘关系下，团队长的上限就是他的上限，这是不对的，应该是公司代理队伍综合能力的上限、公司的能力上限，或者行业的上限是他的上限才对。
目前的基本法太强调以增员为核心，但增员相当于增客户、增保费的年代已经过去了。美国在1905年后开始强调专业，建立专门的人寿保险培训学校。我们要迎合这个时代客户的需求，如果还在用封建社会的制度去匹配工业化时代、信息化时代的生产力和生产关系，就会出问题。
林瑶珉：所以您还是觉得制度有问题。下面想请教庄总，大陆目前代理人人力大幅下滑，估计不是一个真问题，还存在其他问题。您认为存在哪些问题？这些问题是制度带来的吗？
庄佰禄：制度带来的问题挺多，但不是全部。经济好的时候，有没有制度无所谓，大家都能赚钱，所以把问题掩盖了。当经济下行时，问题就显现出来。制度是规定好的游戏规则，有的人能做好一件事，但培训的需求仅限于当前工作，并不会把所有东西都交给他。这样的制度是有问题的，无法看到一个员工是否有能力做业务或招募。
血缘关系是努力的诱惑点，如果没有血缘关系，招来一个员工后随便分配，没有利益挂钩的话，也会有很大的问题。制度是模型的基础。
林瑶珉：庄总强调了制度是游戏规则，这一点简明扼要。二位认为是制度存在的弊病导致了大陆代理人渠道出现了问题。很多年以来，有关代理人制度改革的呼声一直很高，曾经有员工制的尝试，现在也有独立代理人的试水，甚至我听到了合伙制变革的呼声。如果请二位做一个评估，你们觉得我刚才所举例的三种代理人制度的根本变化，哪种更能看到曙光？
庄佰禄：我们没有停止过制度改革的呼声，监管机构和政府引导的市场也提出了多次改革的要求，只是并没有具体明确大家该怎么做。除了官方的要求或建议，市场上曾经也出现过分工模型，海尔纽约人寿和大都会人寿刚进入大陆时都采用了分工模型，但当时的市场环境下分工模型就等于人力规模稀少，无法形成优势，最后都变成了不分工。所以，制度的改变是第一步，每个人都要做好自己的事情。
我曾经去监督过和中国市场规模相当的印度市场，印度把六个工种分给五个人去做，带和教这两个工作由培训导师来负责，业务员只负责做好业务，其他都不用管。服务有专人负责，招募的人只负责招人，没做过保险的也可以胜任。管的人只负责管理培训老师，监督好达标。
赵大玮：这三个制度目前都很难说一定代表着曙光，不论向哪个方向改革，制度本身要回答两个问题，一是一名代理人为何要到某一家保险公司做代理，选择代理人这份工作的吸引点是什么，也就是制度本身如何设计得更有吸引力。二是代理人加入后，公司能否迅速实现当初招聘时的承诺，保险公司是否有知识体系能让代理人挣钱的路走上正轨。
要解决这两点问题，至少要有一个支撑体系，其背后是什么样的人在做这件事。目前市场上的寿险公司有能力提供基本法或对一线营销支撑的并不多，这也是个险渠道改革始终在摇摆的原因。
比如，独代制度意味着为个体提供服务的能力要聚合到一个体系中，极度扁平化，无论是利用互联网还是人力来搭建这个体系都很难。在没有这种体系的情况下，増绩优可以寄希望于这三种之外的收展。有的公司收展的保费已经占全部个险的一半以上，中国买过保单的人越来越多，收展的重要性将逐渐凸显。收展解决了代理人为何要加入保险公司的问题，因为公司能提供客户和作业方法论支持，能帮代理人迅速获得收入。
目前，员工制、合伙制和独立代理人制度背后所需要的支撑体系和从前不同了，员工制是我最不看好的。员工制是对代理人和公司双方的伤害，营销是一个极低底薪、极高绩效的工种，如果丧失了这种基础，保险营销就会变成“收单子”，寿险难道要重新变回上世纪90年代的总代模式吗？银保渠道这样没问题，但个险不行。
庄佰禄：在世界范围内，代理人分工制主要在北美、欧洲、英国、印度，以华人经济体为主的杂工制主要在南亚，传统和精英分工制在日本和韩国，独立代理人制度主要在澳大利亚。
根据瑞士再保2022年9月对2021年全球保险密度与深度的统计数据，美国和中国的保险密度都是每个人头1837，美国有3.31亿人，中国有14亿人，平均253美元。香港地域小，但得益于跨境业务，平均人头8000多。在保险深度方面，其他国家都是寿险多，只有美国产险是寿险的三倍。台湾寿险的保险密度高于日本，这也是国内当初学习台湾代理人模式的原因。
台湾寿险的保险深度是11.6%，虽然寿险件数平均人头增加了，但保障额度越来越低，因为大部分保险公司都把钱用来做投资。直到台湾财政部门要求财务计算中设立责任准备金，外资公司才脱离台湾市场。
对于林总的问题，什么制度能看到曙光，我认为要根据人能做什么来区分。我并不担心会没人进入保险业，寿险发展200多年来，除了在世界大战期间很多人上了战场，且经济很差的情况，多数情况下总有人进入这个行业。
至于承诺与条件，现在的问题是条件设置得很宽泛，代理人什么都要做，结果赚不到钱。所以，我认为赚到钱就是曙光最大的前提。对于业务员来说，是否能聆听、化解异议、产品策略推荐这几个条件就是赚钱的基础。我们能否看到曙光，前提是业务员能否顺利展业。
林瑶珉：有关分工的问题，我接触到的代理人组织和制度应该是有分工的。不同的职级，在展业、增员、陪同、辅导、管理等工作职责方面是有不同的时间安排和考核权重的。这与您所强调的卖、服、招、带、管、教的分工，是否一脉相承？还有，我特别赞成您讲的赚到钱才是根本。关于这一点，您是否还有补充？
庄佰禄：如果代理人这份工作不能获得收入，是没有人愿意做的。那么，要如何赚到足够的钱呢？我建议分为三个部分，卖+服、招+带、管+教。至于是否是GA或保险合伙人制度，其实无所谓。这是一个架构和发展速度的问题。
在卖+服环节，服务是业务员能够获得客户推荐的重点，约访、需求、促成是成交前的三个主要活动。国内代理人的留存时间甚至到不了1.6年，3-6个月后90%的人就不见了，原因是没有活动，进而没有推荐，但很多公司的培训都疏忽了这一点。
在招+带环节，招募有很多不同的培训，但“带”这个环节没有公司在做。很多人把增员和招募混为一谈，增员包括招和留，而没有带的话，新人很难留下来。如果带没有定位好，一个业务员很难成功，也很难赚到足够的钱。
在管+教环节，团队文化的建立是第一位的。在教方面，要让新人了解工作的定位和标准，明确能学到什么，从而能赚到钱。
林瑶珉：下面想请教大玮总，在制度改革之外，如何让团队发展得更好，让团队的综合素质更适应新时代？
赵大玮：保险行业的专业由两个能力组成，一是行业相关的知识体系，这个体系一定是有边界和核心的；二是保险销售的技能体系，先抽取出最简化的版本，并在简化版上不断发展丰富，在实际作业的过程中提升自己的技能。
销售最简单的流程首先是触客，触客要求代理人具备哪些能力和谈资，这些谈资是针对不同客群从内容体系中筛选不同内容整合而成。其次要和客户建立一定的信任，挖掘客户的保险需求并推荐相应方案。再次，代理人要建立自己的品牌，最后让客户成为自己的转介绍中心，四个环节每一个都不可或缺。
如果每个公司或团队能基于销售流程把技能体系和知识体系都配备，就会成为新人加入后的成功地图。
基于业务场景也是一样，如何定义高客群体，代理人的技能和知识体系如何针对不同的客群搭配落实，这些都是这个行业和每一位从业者志同道合能为一线队伍提供价值的点。队伍是寿险业的基本盘，推动过去依靠道德、情感营销的队伍向专业化转型，我认为是可以做到的。
林瑶珉：回到收入问题上，您有什么高招可以帮助代理人队伍招到适合时代要求的人？在数字化时代，如何让代理人能适应行业的发展？
赵大玮：我希望行业能回归到文化上，尤其是营销文化。营销文化能告诉代理人“我是谁”“我能做什么”“我为谁服务”。一直以来，保险行业对于营销文化的沉淀没有固化下来，实际上每家公司都应有自己的营销文化，吸引和自身同频共振的人，依据作业流程为其提供支持体系、技术体系、知识体系，促成一个百花齐放的时代。
林瑶珉：庄总，刚才我们有一个共识，认为收入是非常重要的一个因素，很多公司也在这方面探索，比如早年提出的打造“三高团队”，现在也有头部公司推出了HWP、MVP，还有很多保司都在为代理人赋能，让其成为高绩效团队。这样的发展方向是对的吗？
庄佰禄：我觉得是一半一半。现在市场乱象很多，一旦出现了一种成体系的模式，就可以得到很大的支持，让业务员赚到钱。未来的保险就是传统的专业化和科技的普及化，科技赋能可以帮助业务员更有效地展业。我赞成大玮的观点，文化的践行很重要，专业分工是第二重点。
我强调的分工是一个人在一段时间内坚持做好某件事，基本法、福利待遇也要配套。另外还要确定标准，如果没有标准，其后的计算就会很难。持续的培训体系的基础是先有好的老师，总体而言，科技赋能的主要目的是提高经营效率。我非常反对设置督导的职位，好的督导能辅助业务主管做得更好，但坏的督导会限制业务的发展，造成的影响更大。
林瑶珉：今天的话题叫做代理人制度改革到底要改什么，请二位再总结一下自己的观点。
赵大玮：要把代理人制度中限制人的能力成长的框架体系破除掉，让一个人进入体系中能得到充分的、与其自身能力发展所匹配的支撑体系。因此，从小制度到大制度，要先解放人的生产力，提升专业性。具体而言，一是把亲缘关系中的能力成长线和利益线分开。二是在能力成长的过程中，公司尽可能多地提供支持和帮助。
庄佰禄：一是模型的改变，改为专业分工制。卖和服一个人做，不再负责其他事情；招和带可以再分工，招是招、带是带，但两个工种的血缘关系或利益关系要挂钩；管和教，业务线上的教可以由一个成熟的业务员进行。
二是确定标准，比如卖的标准流程是什么、招的流程是什么、如何去带、管理什么、KPI是什么等。还有目标管理的问题，如何培训好培训老师，如何利用科技赋能帮助业务员做好业务。也可以把管理还给卖的人和招的人，通过大数据总结出规律，不需要总部插手。总部只需要在流程中起到提醒的作用，提供补充能量或准确的培训课程。
林瑶珉：今天两位嘉宾介绍了历史长河中代理人制度的起源和演进，也从各自的角度对于完善代理人制度提出了有建设性的意见。我还是认为，这个话题还没有说透，需要有更多人参与进来，将更多有建设性的意见反馈给行业，帮助行业更好地发展。
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